Echo ซึ่งเป็นลำโพงที่ควบคุมด้วยเสียงของ Amazon ได้รับความนิยมอย่างมากในช่วงเทศกาลวันหยุดนี้ Amazon กำลังเก็บตัวเลขยอดขายเฉพาะไว้ภายใต้การสรุป แต่บริษัทกล่าวว่าขายอุปกรณ์ Echo ได้มากเป็นเก้าเท่าในช่วงวันหยุดเช่นเดียวกับปีก่อนหน้า
เป็นตัวอย่างล่าสุดของ Amazon ที่บุกเบิกหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ใหม่และจากนั้นจะครองหมวดหมู่ดังกล่าว Amazon ได้กลายเป็นผู้นำในตลาด e-bookในด้านจุดแข็งของ Kindle ของ e-reader และครองส่วนสำคัญของตลาดการประมวลผลแบบคลาวด์ Amazon Web Services คาดว่าจะสร้างรายได้ 12 พันล้านดอลลาร์ในปีนี้
ในปีหน้า Amazon หวังว่าจะเริ่มทำสิ่งที่คล้ายกัน
สำหรับการขายปลีกอิฐและปูน บริษัทเพิ่งเปิดตัว Amazon Goร้านสะดวกซื้อที่เทคโนโลยีไม่ต้องชำระเงินสามารถปฏิวัติภาคการค้าปลีกได้
กล่าวโดยย่อ Amazon ได้แสดงความสามารถที่โดดเด่นในการประสบความสำเร็จในผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ที่หลากหลาย ตรงกันข้ามกับบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำอื่นๆ ส่วนใหญ่ที่เก่งในด้านเดียว — บริการออนไลน์ที่โดดเด่นของ Google หรือฮาร์ดแวร์ที่ทำกำไรได้มากเป็นพิเศษของ Apple — แต่ต้องเผชิญกับความยากลำบากเมื่อการแสวงหาการเติบโตผลักดันพวกเขาให้อยู่นอกขอบเขตความสามารถหลักของพวกเขา
“มีโอกาสที่จะทำนวัตกรรมในบริษัทขนาดใหญ่” Eric Ries นักเขียนและผู้เชี่ยวชาญด้านการเริ่มต้นกล่าว “แต่มีบริษัทใหญ่เพียงไม่กี่แห่งที่ทำสิ่งนี้ได้ดีจริงๆ อเมซอนเป็นหนึ่งในนั้น”
Amazon ได้ค้นพบวิธีผสมผสานวัฒนธรรมการเป็นผู้ประกอบการของบริษัทขนาดเล็กเข้ากับทรัพยากรทางการเงินของบริษัทขนาดใหญ่ และนั่นทำให้สามารถจัดการกับปัญหาที่บริษัทอื่นทำไม่ได้
บริษัทเทคโนโลยีส่วนใหญ่ดิ้นรนอยู่นอกเขตความสะดวกสบาย
ผู้นำองค์กรและสื่อเข้าร่วมงาน Allen & Company Media And Technology Conf.
Sergey Brin ผู้ร่วมก่อตั้ง Google พร้อมต้นแบบ Google Glass รุ่นแรกๆ ภาพถ่ายโดย Kevork Djansezian / Getty Images
Google ได้สร้างหรือซื้อผลิตภัณฑ์ยอดนิยมจำนวนมากในช่วงทศวรรษ 2000 รวมถึง Gmail, Google Maps, Google เอกสาร, YouTube, Android และ Chrome ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีหลายอย่างที่เหมือนกัน ส่วนใหญ่เป็นบริการออนไลน์เช่นเครื่องมือค้นหาดั้งเดิมของ Google ข้อยกเว้นหลักสองประการ — Android และ Chrome — เป็นซอฟต์แวร์ที่ช่วยให้ผู้คนเข้าถึงบริการออนไลน์ของ Google
ในช่วงปี 2010 Google มีความทะเยอทะยานมากขึ้น โดยให้ทุนสนับสนุนชุด “ภาพพระจันทร์เต็มดวง” ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาด้านเทคโนโลยีขนาดใหญ่ ซึ่งห่างไกลจากการมุ่งเน้นแบบดั้งเดิมของบริษัทในด้านบริการออนไลน์ อันที่จริง แลร์รี เพจ และเซอร์เกย์ บริน ผู้ร่วมก่อตั้ง Google รู้สึกหนักแน่นเกี่ยวกับภารกิจนี้จนพวกเขาจัดระเบียบ Google ใหม่เองโดยสร้างบริษัทแม่แห่งใหม่ชื่ออัลฟาเบทเพื่อใช้เป็นร่มสำหรับโครงการถ่ายภาพพระจันทร์
Spend June with a novel of colonialism, technological capitalism, and coconuts
แต่จนถึงตอนนี้ Google แทบไม่ได้แสดงความพยายามเหล่านี้ Google Glass ล้มเหลว บริษัทได้พัฒนาเทคโนโลยีการขับขี่ด้วยตนเองที่น่าประทับใจในช่วงหกปีที่ผ่านมา แต่ยังไม่ได้เปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ Google ซื้อ Nest ในปี 2014 แต่บริษัทประสบปัญหาในการขยายธุรกิจนอกเหนือจากเทอร์โมสแตทอัจฉริยะ Google เข้าซื้อกิจการสตาร์ทอัพด้านหุ่นยนต์ในปี 2014 แต่ยังไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรกับพวกเขาและเลิกขายมัน
ปัญหาใหญ่อย่างหนึ่งที่นี่น่าจะเป็นเพราะเพจและบริษัทให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหาทางเทคนิคที่ยากเกินไป การสร้างแพลตฟอร์มคอมพิวเตอร์ใหม่โดยใช้แว่นเป็นความท้าทายทางเทคนิคที่ยากและน่าสนใจ เป็นต้น แต่ก็ไม่เคยชัดเจนว่าการแก้ปัญหาจะทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่ทำงานได้
โครงการ “moonshot” ที่มีแนวโน้มมากที่สุดของ Google คือโครงการรถยนต์ไร้คนขับ ซึ่งได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นผู้นำเทคโนโลยี แต่วิศวกรชั้นนำของโครงการเริ่มหมดความอดทนกับการก้าวสู่ตลาดที่ช้าของบริษัท ทีมวิศวกรของ Google ออกจาก Google เพื่อไปก่อตั้ง Ottoบริษัทรถบรรทุกไร้คนขับที่ Uber เข้าซื้อกิจการเมื่อต้นปีนี้ Chris Urmson ผู้นำโครงการรถยนต์ไร้คนขับของ Google เพิ่งลาออกเพื่อสร้างสตาร์ทอัพรถยนต์ไร้คนขับของตัวเอง
ในทำนองเดียวกัน วิทยาการหุ่นยนต์เป็นส่วนสำคัญของการวิจัยด้านวิทยาการคอมพิวเตอร์ แต่ก็ไม่เคยชัดเจนว่า Google จะทำอะไรกับโรงเลี้ยงสัตว์ของการเริ่มต้นหุ่นยนต์ ดูเหมือนว่า Google จะได้รับพรสวรรค์ที่ดีที่สุดก่อนและวางแผนที่จะสร้างรายได้ในภายหลัง
แน่นอน เป็นไปได้ว่าโครงการรถยนต์ไร้คนขับของ Google หรือภาพดวงจันทร์อื่น ๆ จะสร้างความสำเร็จทางธุรกิจที่น่าทึ่งซึ่งจะปรับต้นทุนของความล้มเหลวอื่นๆ แต่อย่างน้อยจนถึงตอนนี้ ความพยายามของ Google ในการขยายไปสู่ตลาดอื่นๆ ที่ไม่ใช่บริการออนไลน์ยังไม่เกิดผลมากนัก
Amazon มุ่งเน้นที่การตอบสนองความต้องการของผู้ใช้
Amazon จัดงานแถลงข่าว
Jeff Bezos กับ Kindle ภาพถ่ายโดย David McNew / Getty Images
แนวทางของ Google – แก้ปัญหาทางเทคนิคที่ยากก่อน กังวลเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจในภายหลัง – มีรากฐานมาจากภูมิหลังทางวิศวกรรมของผู้ก่อตั้ง Google Larry Page และ Sergey Brin ในทางตรงกันข้าม Jeff Bezos ซีอีโอของ Amazon ใช้เวลาเกือบทศวรรษในการทำงานให้กับบริษัทใน Wall Street หลายแห่งก่อนที่จะเริ่มธุรกิจ Amazon ซึ่งเป็นภูมิหลังที่ทำให้เขามีมุมมองเชิงปฏิบัติมากขึ้น โดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการจ่ายจริงมากกว่า
Bezos ทำงานเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่ Amazon ที่เอื้อต่อการทดลอง
“ฉันรู้ตัวอย่างที่วิศวกรของ Amazon สุ่มพูดว่า ‘ฉันอ่านไอเดียในโพสต์บนบล็อกแล้ว เราควรทำเช่นนั้น’” Eric Ries กล่าว “สิ่งต่อไปที่เขารู้ วิศวกรกำลังถูกขอให้นำเสนอต่อคณะกรรมการบริหาร เจฟฟ์ เบซอสตัดสินใจทันที”
Ries กล่าวว่าปัจจัยสำคัญในการทำให้งานนี้สำเร็จคือการทดลองเริ่มต้นเพียงเล็กน้อยและเติบโตเมื่อเวลาผ่านไป ที่บริษัททั่วไป เมื่อ CEO รับรองไอเดีย จะกลายเป็นจุดสนใจสำหรับทั้งบริษัท ซึ่งเป็นสูตรสำหรับการใช้ทรัพยากรจำนวนมากไปกับแนวคิดที่ไม่ครอบคลุม ในทางตรงกันข้าม Amazon ได้สร้างทีมเล็กๆ เพื่อทดลองกับแนวคิดนี้และค้นหาว่าไอเดียนั้นใช้ได้จริงหรือไม่ เบโซสได้ก่อตั้งกฎ “ทีมสองพิซซ่า”ขึ้นโดยกล่าวว่าทีมต่างๆ ควรมีขนาดเล็กพอที่จะเลี้ยงด้วยพิซซ่าสองถาดได้
Ries กล่าวว่าทีมใหม่ได้รับเงินทุนที่จำกัดและมีเหตุการณ์สำคัญที่ชัดเจน หากทีมประสบความสำเร็จในความท้าทายที่มีขนาดเล็กลง จะได้รับทรัพยากรมากขึ้นและความท้าทายที่ใหญ่ขึ้นเพื่อรับมือ
แต่ Amazon ไม่ได้ใช้เวลามากเกินไปในการทดสอบภายใน “พวกเขาให้ความสำคัญกับการเปิดตัวก่อนสิ่งอื่นใด” วิศวกรคนหนึ่งเขียนคำปราศรัยครั้งยิ่งใหญ่ในปี 2011 เปรียบเทียบวัฒนธรรมของ Amazon กับบริษัทเทคโนโลยีอื่นๆ การเปิดตัวในช่วงต้นของสิ่งที่ Ries ได้ขนานนามว่าเป็น “ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ขั้นต่ำ” ช่วยให้ Amazon เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ว่าแนวคิดที่ฟังดูดีบนกระดาษเป็นความคิดที่ดีในโลกแห่งความเป็นจริงหรือไม่
แน่นอนว่าวิธีนี้ไม่สามารถป้องกันได้ Amazon ประสบความล้มเหลวมากมาย เช่น การจู่โจมอย่างหายนะในตลาดสมาร์ทโฟน แต่ด้วยการนำผลิตภัณฑ์ไปอยู่ในมือของการจ่ายเงินให้ลูกค้าโดยเร็วที่สุดและให้ความสำคัญกับความคิดเห็นของพวกเขา Amazon หลีกเลี่ยงการสูญเสียปีในการทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่ไม่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่แท้จริง
ดูเหมือนว่าจะเป็นแนวทางที่ Amazon ใช้กับ Amazon Go ซึ่งเป็นแนวคิดใหม่ของร้านสะดวกซื้อ เป็นเทคโนโลยีที่สามารถทำงานในร้านค้าปลีกหลายประเภท แต่แนวทางเริ่มต้นของ Amazon นั้นเรียบง่าย: ร้านสะดวกซื้อเพียงแห่งเดียวที่ค่อนข้างเล็ก รายงานของสื่อแนะนำว่า Amazon วางแผนที่จะเปิดร้านค้าปลีก 2,000 แห่งแต่บริษัทโต้แย้งเรื่องนี้ ท้ายที่สุดแล้ว วิธีของ Amazon ไม่ใช่การเปิดร้านเดียวเพราะมีแผนสำหรับ 2,000 เป็นการเปิดร้านหนึ่งร้านแล้วเปิดอีกหลายพันร้านหากร้านแรกประสบความสำเร็จ
ทำไมทรัพยากรขนาดใหญ่มักไม่นำไปสู่นวัตกรรม
TechCrunch Disrupt London 2016 – วันที่ 1
มีรายงานว่า Boston Dynamics ซึ่งสร้างหุ่นยนต์ในลักษณะนี้ มีรายงานว่าอัลฟาเบทขาย ภาพถ่ายโดย John Phillips / Getty Images สำหรับ TechCrunch
สรุปแนวทางนี้ — ลดขนาดระบบราชการ เริ่มด้วยการทดลองเล็กๆ น้อยๆ ขยายมันออกไปถ้าสำเร็จ — ฟังดูดีมากจนเกือบจะซ้ำซาก แต่เป็นเรื่องยากสำหรับบริษัทใหญ่ที่จะทำเช่นนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขากำลังเข้าสู่ตลาดใหม่
เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทใหญ่ ๆ จะพัฒนาวัฒนธรรมและกระบวนการที่ปรับให้เหมาะสมสำหรับตลาดที่พวกเขาประสบความสำเร็จดั้งเดิม บริษัทต่างๆ มีแนวโน้มตามธรรมชาติที่จะสร้างมาตรฐานที่เหมือนกันทั่วทั้งองค์กร เมื่อฉันใช้เวลาช่วงฤดูร้อนในฐานะนักศึกษาฝึกงานด้านวิศวกรรมที่ Google ในปี 2010 ฉันใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการเรียนรู้วิธีใช้ชุดเครื่องมือซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของบริษัทอันทรงพลัง พนักงานของ Google ได้รับการคาดหวังให้ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในโครงการต่างๆ มากมาย แนวทางดังกล่าวใช้ได้ผลดีในการสร้างบริการออนไลน์ใหม่ที่คล้ายกับเพลงฮิตในยุคแรกๆ เช่น การค้นหาหรือ Gmail แต่เครื่องมืออาจเป็นอุปสรรคหากทีม Google พยายามสร้างสิ่งที่แตกต่างจากเสิร์ชเอ็นจิ้นอย่างมาก
คุณสามารถสร้างประเด็นที่คล้ายกันเกี่ยวกับ Apple บริษัทมีชื่อเสียงในด้านอินเทอร์เฟซผู้ใช้ที่หรูหรา ซึ่งเป็นภาพสะท้อนของบทบาทสำคัญของนักออกแบบ — แทนที่จะเป็นวิศวกรหรือผู้จัดการโครงการ — ในกระบวนการพัฒนาของบริษัท นั่นเป็นวิธีที่ดีในการพัฒนาอุปกรณ์ที่ใช้งานง่าย เช่น iPhone หรือ Apple Watch แต่อาจไม่ได้ผลดีกับผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นๆ Apple ต่อสู้ดิ้นรนมาหลายปีเพื่อให้บริการ iCloud (และรุ่นก่อนๆ เช่น .Mac และ MobileMe) มีความน่าเชื่อถือ
ในทางตรงกันข้าม Jeff Bezos คลั่งไคล้การปล่อยให้ทีมทำงานแยกจากกัน ทีมงาน “ไม่สำคัญว่าเทคโนโลยีจะใช้อะไร” ที่ Amazon หนึ่งในอดีตวิศวกรของบริษัทที่เขียนไว้ในปี 2011 Bezos ได้กีดกันอย่างชัดเจนว่ามาตรฐานที่คุณเห็นในบริษัทต่างๆ เช่น Google และ Apple สนับสนุนให้ทีมทำงานอย่างอิสระโดยใช้เทคโนโลยีใดก็ตามที่ทำ ความรู้สึกมากที่สุด
Bezos ทำงานอย่างหนักเพื่อทำให้ Amazon
เป็นองค์กรแบบโมดูลาร์ที่ยืดหยุ่นด้วยนโยบายขั้นต่ำสำหรับทั้งบริษัท นั่นทำให้วัฒนธรรมภายในของอเมซอนค่อนข้างวุ่นวายและเป็นบอลข่าน วิศวกรในโครงการหนึ่งของ Amazon ไม่สามารถข้ามไปยังอีกวิธีหนึ่งที่ Google หรือ Apple ทำได้ ความขัดแย้งระหว่างทีมที่มีวัฒนธรรมต่างกันอาจอธิบายได้ว่าทำไมคนบางคนถึงมองว่า Amazon เป็นสถานที่ที่เครียดในการทำงาน
แต่วัฒนธรรมที่วุ่นวายนี้ก็เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่นวัตกรรมเช่นกัน ทีมใหม่สามารถใช้เครื่องมือและกระบวนการที่เหมาะสมที่สุด แทนที่จะรู้สึกกดดันให้ปฏิบัติตามมาตรฐานทั่วทั้งบริษัท
Amazon อยู่ในตำแหน่งที่ดีสำหรับทศวรรษหน้าของนวัตกรรม
Uber ทดลองรถยนต์ไร้คนขับ
รูปภาพโดย Jeff Swensen / Getty Images
เหตุผลที่ตัวเลือกองค์กรของ Amazon มีความสำคัญเนื่องจากมีโอกาสมากมายสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่สามารถเลียนแบบคุณลักษณะที่ดีที่สุดของการเริ่มต้นธุรกิจได้
Amazon Go เป็นตัวอย่างที่ดี เป็นการยากที่จะจินตนาการถึงการเริ่มต้นธุรกิจขนาดเล็กที่ดึงสิ่งนี้ออกมา เทคโนโลยีที่ทำให้ร้านทำงาน โดยใช้กล้องและเซ็นเซอร์อื่นๆ เพื่อติดตามทุกขั้นตอนของลูกค้าและตรวจจับได้ทันทีเมื่อเขานำสินค้าออกจากชั้นวาง เป็นความสำเร็จอันซับซ้อนของวิทยาการคอมพิวเตอร์ที่ต้องใช้เงินหลายล้านดอลลาร์ในการพัฒนาอย่างไม่ต้องสงสัย เพื่อชดใช้เงินลงทุนเหล่านั้น Amazon จะต้องใช้เวลาหลายปีและอีกนับล้านในการเปิดร้านค้าในอุตสาหกรรมที่ไม่รู้จักอัตรากำไรจากไขมัน ที่ต้องใช้กระเป๋าที่ลึกและขอบฟ้าอันยาวนานที่สตาร์ทอัพไม่ค่อยมี
ย้อนกลับไปในทศวรรษ 1990 และต้นทศวรรษ 2000
พรมแดนที่มีเทคโนโลยีสูงอยู่บนเว็บ การขยายขนาดเว็บไซต์จากผู้ใช้หลายร้อยคนเป็นหลายล้านคนเป็นเรื่องที่ท้าทายในทางเทคนิค แต่ไม่จำเป็นต้องมีทีมขนาดใหญ่หรือโครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพจำนวนมาก นั่นเป็นสาเหตุที่บริษัทต่างๆ เช่น Google และ Facebook เติบโตจากบริษัทที่ไม่มีอะไรเลยเป็นบริษัทที่มีมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์
ในทางตรงกันข้าม นวัตกรรมรุ่นต่อไปมีแนวโน้มที่จะเชื่อมโยงกับโลกทางกายภาพและอุตสาหกรรมทั่วไปมากขึ้น: การแชร์อพาร์ตเมนต์ รถยนต์ที่ขับด้วยตนเอง ร้านค้าปลีก นวัตกรรมด้านการดูแลสุขภาพ และอื่นๆ
Google, Uber, Tesla และบริษัทรถยนต์ทั่วไปต่างก็ทำงานเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่ขับเคลื่อนด้วยตนเอง การจะประสบความสำเร็จในตลาดนี้ บริษัทต่างๆ จะต้องรวบรวมซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ แผนที่ที่ซับซ้อน และกลยุทธ์สำหรับการนำทางปัญหาด้านกฎระเบียบที่ซับซ้อน ซึ่งอาจเป็นเรื่องยากเกินไปสำหรับการเริ่มต้นอิสระในการจัดการ
ทั้ง Amazon และ Google ต่างก็กำลังทำงานเกี่ยวกับเทคโนโลยีการจัดส่งแบบใช้โดรน ซึ่งมีความท้าทายด้านฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และกฎระเบียบที่คล้ายคลึงกัน โครงสร้างพื้นฐานทางการเงิน ด้านเทคนิค และการวิ่งเต้นที่มีอยู่ของบริษัทจะทำให้บริษัทเหล่านี้มีส่วนสำคัญในตลาดเหล่านี้
วิธีหนึ่งที่จะจัดการกับปริศนานี้คือให้บริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่เข้าซื้อกิจการสตาร์ทอัพในช่วงต้นของการเติบโต ที่ช่วยให้นวัตกรรมของสตาร์ทอัพสามารถรวมเข้ากับทรัพยากรของบริษัทขนาดใหญ่ได้ Uber เข้าซื้อกิจการ Otto สตาร์ทอัพรถบรรทุกไร้คนขับหลังจากก่อตั้งบริษัทได้ไม่ถึงปี จีเอ็มจ่ายเงินพันล้านดอลลาร์สำหรับการเริ่มต้นรถยนต์ไร้คนขับในเดือนมีนาคม
แต่การได้บริษัทสตาร์ทอัพที่เติบโตอย่างรวดเร็วเป็นวิธีที่แพงมากสำหรับบริษัทใหญ่ๆ อย่าง Google หรือ Uber ในการเป็นผู้นำ และในหลายกรณี กลยุทธ์นี้ใช้ไม่ได้ผลด้วยซ้ำ การเข้าซื้อกิจการ Nest มูลค่า 2 พันล้านดอลลาร์ของ Google ควรจะเร่งการเติบโตของบริษัท แต่แทนที่จะต้องดิ้นรนภายใต้กลุ่มตัวอักษร
นี่คือสิ่งที่ทำให้ความสำเร็จที่เห็นได้ชัดของ Amazon ในการบำรุงเลี้ยงโครงการผู้ประกอบการภายในมีความสำคัญมาก Amazon ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาการซื้อกิจการที่มีราคาแพงและมีความเสี่ยงมากนัก เพราะมันได้พัฒนาระบบสำหรับการบำรุงเลี้ยงโครงการผู้ประกอบการภายใน และในขณะที่เทคโนโลยีบุกรุกโลกแห่งความเป็นจริง จะมีโอกาสมากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับโครงการผู้ประกอบการประเภทนี้
